Die Vorbeugende und Vorausschauende Instandhaltung nach IATF16949 Kap. 8.5.1.5

Prozesse und Qualität sind miteinander verbunden

In der IATF16949 Kap.8.5.1.5 ist von einer vorausschauenden und einer vorbeugenden Instandhaltung die Rede.

Was ist der Unterschied zwischen vorbeugender und Vorausschauender Instandhaltung?

Das ist die regelmäßige Frage bei Audits in der Instandhaltung.

 

Man unterscheidet zwischen 3 Verschiedenen Instandhaltungmethoden:

Die reaktive Instandhaltung

Diese Methode ist die teuerste und absolut zu vermeidende Instandhaltungsmethode. Die reaktive Instandhaltung bedeutet, das erst repariert wird, wenn ein Defekt auftritt. Man wartet also, bis sich der Fehler durch Maschinenausfall bemerkbar macht. Bei dieser Methode ist eine Steuerung der Instandhaltung nicht möglich, da man nie weiß, ob und wann ein Defekt auftritt. Es wird einfach solange produziert, bis nichts mehr geht. Leider fallen die Anlagen meistens zu einem unpassenden Moment aus, so dass in den meisten Fällen ein plötzlicher Ausfall zeitlich und wirtschaftlich weh tut und die Kunden verärgert sein können, weil Liefertermine ausfallen.

Ein Beispiel für eine reaktive Instandhaltung wäre, nach Ausfall einer Hydraulik aufgrund zu altem Hydrauliköl zu wechseln.

Besser ist hier schon

Die vorbeugende Instandhaltung

Diese Methode ist schon planbar und somit Voraussetzung für einen stabilen Produktionsprozess. Bei der vorbeugenden Instandhaltung werden Intervalle festgelegt, an denen die gefährdeten Bauteile ausgetauscht werden, ob Sie nun defekt sind oder nicht. Um bei dem Beispiel Hydrauliköl zu bleiben, wäre hier die vorbeugende Instandhaltungsmaßnahme, das Hydrauliköl nach Beispielsweise 12 Monaten oder einer bestimmten Anzahl Betriebsstunden auszutauschen, bevor das Öl schlecht wird.

So wird, sofern die Intervalle richtig bestimmt sind, eine hohe Maschinenverfügbarkeit erreicht. Der Nachteil dieser Methode ist, das oft Teile ausgetauscht werden, die Durchaus noch einige Zeit hätten laufen können, somit noch vermeidbare Kosten verursacht.

Die Königsdisziplin:

Die Vorausschauende Instandhaltung

Die Vorausschauende Instandhaltung, auch Verschleißabhängige Instandhaltung genannt, beschäftigt sich damit, den aktuellen Zustand der gefährdeten Bauteile zu bewerten und zu entscheiden, wie lange dieses Bauteil noch hält. In unserem Beispiel wären jetzt beispielsweise halbjährige Probenentnahme und Schnelltest des Öls eine Methode, um die Laufzeit zu optimieren. Sobald man eine Verschlechterung der Eigenschaften bemerkt, verkürzt man die Prüfintervalle, bis man zu dem Punkt kommt, an dem das Öl zu schlecht wird und ausgetauscht wird.

Hier wird oft argumentiert, das somit die Prüfhäufigkeit erhöht und damit zusätzliche Kosten verursacht werden. Das ist richtig, daher macht dieses Vorgehen nur bei ausgewählten, teuren Bauteilen Sinn.  Einen Hydrauliktank mit 5.000 Litern Öl 3 Monate länger laufen zu lassen, kann schon eine sehr große Ersparnis sein, die den erhöhten Prüfaufwand rechtfertigt. Bei einem 300 Liter Tank wäre dieses Vorgehen wirtschaftlich wohl nicht zu erklären.

 

Weitere Werkzeuge der Vorausschauenden Instandhaltung können sein:

  • Vibrationsmessungen an Anlagen, geben Aufschluss über Unwuchten, Beginnende Lagerschäden etc.
  • Temperaturmessungen, geben Aufschluss über Lagerschäden, Schmiermittelprobleme, Kühlungsprobleme
  • Messungen der Stromaufnahmen von Pumpen, Motoren etc., geben Hinweise zu Lagerschäden und schwergängigen Antrieben, Kupplungen etc.

Bei teuren Bauteilen eine vorausschauende Instandhaltung anzuwenden, kann die Lebenszeit des Bauteiles verlängern, die Bestellintervalle hinauszögern und die Lagerhaltung minimieren, somit macht es durchaus Sinn, dieses in Ihrem Unternehmen einzuführen.

 

CQI-Spezielle Prozesse

Prozesse und Qualität sind miteinander verbunden

Was bedeutet CQI und was sind spezielle Prozesse?

CQI steht für Continuous Quality Improvement und dient der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung. Die CQI-Standards sind keine Normen, sie verstehen sich als Leitfaden. Diese wurden von der AIAG (Automotive Industry Action Group), dem amerikanischen Verband der Automobilindustrie, entwickelt. Die AIAG entwickelt und veröffentlicht Standards zur Anwendung und Auditierung, vorrangig in der Zulieferkette der Automotiveindustrie.

Spezielle Prozesse im Sinne der CQI sind die Fertigungsverfahren, bei denen die Ergebnisse bzw. die Produktmerkmale nicht zerstörungsfrei verifiziert werden können. Bei diesen Prozessen muss daher der Qualitätsnachweis über robuste Prozessführung und Auswahlprüfungen erfolgen.

Beispielhaft sei hier die CQI-9 (Wärmebehandlungsverfahren) erwähnt. Bei der Wärmebehandlung kann aufgrund der verschiedenen Parameter und Anwendungsfälle keine SPC erstellt, auch kann keine Gefügebewertung oder Härteprüfung gemacht werden, ohne die Teile zu beschädigen oder zu zerstören.

Hier greift man in der Praxis auf Vergleichsteile zurück, die man der Charge beilegt. Diese wird dann Stellvertretend für die Teile geprüft und mit den Wärmebehandlungsparametern verglichen, so kann auf die Qualität der Bauteile geschlossen werden.

Voraussetzung ist hier allerdings, dass die Technik vergleichbar und kontrolliert ist. Hier kommt nun die CQI-9 ins Spiel, die Ihre Vorgaben bzgl. der Anlagentechnik und auch an das Qualitätsmanagementsystem adressiert und überprüft.

 

Wo werden die CQI Prozessaudits angewendet?

Derzeit sind für folgende Prozesse CQI Vorgaben entwickelt und veröffentlicht:

  • CQI 9   = Wärmebehandlung
  • CQI 11 = Galvanik
  • CQI 12 = Oberflächenbeschichtung
  • CQI 15 = Schweissen
  • CQI 17 = Löten
  • CQI 23 = Kunststoffformung
  • CQI 27 = Gießprozesse

Wie sind die CQI Leitfäden aufgebaut?

Die CQI Prozessaudits sind aufgeteilt in ein Hauptaudit, welches 1x im Jahr durchgeführt werden muss. Hier wird das QM-System betrachtet und auf Verbesserungspotential untersucht. Dies kann in Verbindung mit einem internen Audit des QM-Systems durchgeführt werden.

Der andere Teil sind die Job-Audits und Prozesstabellen. Die Jobaudits werden pro Artikelgruppe oder Verfahren 1x im Jahr durchgeführt ( CQI-9 Beispielsweise je 1 für Einsatzhärten, Vergüten, Carbonitrieren). Im Jobaudit wird die Anlagentechnik überprüft und mit den Prozesstabellen verglichen und auf Erfüllungsgrad untersucht. Die Jobaudits müssen nicht für jeden Kunden durchgeführt werden!

Was beinhalten die CQI Prozesstabellen?

Die Prozesstabellen beinhalten Fragen und Merkmale, welche sich auf die speziellen Prozesse beziehen. Anhand dieser Tabellen werden die Audits geführt. Für jeden speziellen Prozess gibt es eine eigene Prozesstabelle.

Einordnung in die Normenlandschaft

Die CQI Prozesse und Anforderungen greifen direkt in Anforderungen der IATF16949 ein. So z.B. in Kap. 9.1.1.1 „Überwachung und Messung von Prozessen“. Dort heißt es, das bei einigen Produktionsprozessen keine statistischen Auswertungen möglich sind und somit alternative Verfahren eingesetzt werden müssen.

Ebenso kann es in 8.5.1.5 „TPM“ eingeordnet werden, da die CQI konkrete Anforderungen an Zeiträume und Abweichung der Anlagen vorgibt, während die IATF mehr allgemein die Durchführung im Blick hat.

Ebenfalls kann ein CQI-Audit sehr gut mit einem VDA 6.3 Audit durchgeführt werden, die beiden ergänzen sich nahezu vollständig.

 

Zeitlich begrenzte Änderungen in der Prozesslenkung nach IATF16949 Kap. 8.5.6.1.1

Prozesse und Qualität sind miteinander verbunden

Die IATF 16949 fordert im Kapitel 8.5.6.1.1, das die Organisation eine Liste der Produktionsprozesslenkungsmaßnahmen, inklusive Prüf- und Messmittel, erstellen, dokumentieren und pflegen muss, inklusive der freigegebenen Backup- oder Alternativmethoden.

 

Was ist damit gemeint?

Diese Forderung des Standards ist tatsächlich oft ein Diskussionsthema. In vielen Audits wurde bisher dieses Kapitel so verstanden, dass es sich nur auf Prüf- und Messmittel bezog, und auf die Prüfmittelliste verwiesen. Gewünscht ist aber was anderes:

Die Sicherstellung aller Produktionsfähigkeiten der Prozesse.

Das bedeutet konkret, das das Unternehmen prüfen muss, in welchem Prozessschritt des PLP welche Risiken bestehen, und dafür Alternativ- und Backup-Prozesse festlegt, die dann auch klar definiert werden.

Beispiel:

Im Prozessschritt Bohren ist eine automatische Bohreinrichtung installiert. Die Risikoanalyse ergibt, dass der Ausfall der Steuerung möglich ist. Im PLP muss jetzt festgelegt sein, welcher Backup Prozess (z.B. andere Bohreinrichtung) und/oder welche Alternative Produktionsprozesslenkung (z.B. manuelle Bedienung der Bohreinrichtung) eingesetzt wird, falls die Steuerung ausfällt.

Der Backup-Prozess und die alternative Produktionsmethode müssen nun geplant und mit einer Prozessbeschreibung beschrieben, die Mitarbeiter müssen geschult und vorbereitet sein. Weiter muss festgelegt sein, wie die alternative Methode überprüft wird. Da es kein regulärer Prozess ist, wird eine häufigere Überprüfung der Durchführung (min. 1x täglich) gefordert, und die mit dieser Produktionsprozesslenkung produzierten Teile müssen gesondert rückverfolgbar sein.

Diese Anforderung gilt nun für alle Produktions-, Prüf- und Messmittel.

 

Müssen alle Prozessschritte des PLP abgesichert sein?

Dies ist nicht nötig, manchmal auch nicht möglich. Bestimmen Sie das Risiko und die Notwendigkeit, den jeweiligen Prozessschritt abzusichern über Ihre Risikoanalyse.

Haben Sie ein geringes Risiko oder kurze Reparaturzeit, brauchen Sie keinen Prozess zu bestimmen.
Haben Sie ein hohes Risiko, aber keine Möglichkeit einer alternativen Prozesslenkungsmethode, müssen Sie andere Maßnahmen treffen, um die Lieferfähigkeit abzusichern.

Betrachten Sie daher dieses Kapitel der IATF 16949 bereits in der Produktionsprozessentwicklung/FMEA.

 

 

 

Die Kundenzufriedenheitsbewertung im QM-System

Prozesse und Qualität sind miteinander verbunden

Die ISO9001:2015 fordert im Kapitel 9.1.2, das die Organisation die Wahrnehmungen der Kunden über den Erfüllungsgrad einer Erfordernisse und Erwartungen überwachen, und die Methoden zum Einholen, Überwachen und Überprüfen bestimmen muss.

Was ist damit gemeint?

Für ein Unternehmen besitzt eins höchste Priorität: Die Kundenzufriedenheit !

Ein zufriedener Kunde kommt wieder und kauft erneut.

Ein unzufriedener Kunde kommt nicht wieder, schlimmer noch, evtl. betreibt er negative Mundpropaganda, bewusst oder unbewusst, was weitere Kunden kosten kann.

Dazwischen kann man aber auch noch mehrere Abstufungen definieren:

  • sehr zufrieden
  • zufrieden
  • neutral
  • unzufrieden
  • sehr unzufrieden

Das würde ich als den „Erfüllungsgrad“ definieren.

Jeder Kunde hat bestimmte Erwartungen und Anforderungen an das Produkt und den Lieferanten. Nicht alle davon sind spezifiziert und explizit genannt, und dennoch tragen diese erheblich zur Kundenzufriedenheit bei. Lediglich die genannten Anforderungen zu erfüllen, wird nicht zu sehr zufriedenen Kunden führen. Diese werden lediglich zufrieden sein.

Um sehr zufriedene Kunden zu bekommen, müssen die nicht genannten Erwartungen erfüllt werden. Es geht also darum, die Kundenerwartungen zu kennen, die nicht genannt sind und aus der Erfüllung Schlüsse zu ziehen, wie die Zufriedenheit des Kunden einzuordnen ist.

Die Norm hat nun einige Beispiele gegeben:

  • Kundenbefragungen (welche allerdings nicht zu oft durchgeführt werden sollten und können)
  • Rückmeldungen des Kunden
  • Treffen mit Kunden
  • Marktanalysen
  • Anerkennungen
  • Gewährleistungen
  • Händlerberichte
  • Reklamationen
  • Empfehlungen

Eine Methode für sich allein ist nicht aussagekräftig, z.B. kann nicht von einer hohen Kundenzufriedenheit ausgegangen werden, nur weil keine Reklamationen aufgetreten sind. Vielmehr sollten die Methoden kombiniert und miteinander ausgewertet werden. Hier läßt die Norm Spielraum. Es können auch andere Methoden angewandt werden. Wichtig ist, das die Erfordernisse und Erwartungen bestimmt und die Methoden der Überwachung und Bewertung festgelegt und durchgeführt werden.

Die Ergänzungen der IATF16949

Die IATF geht hier weiter und bestimmt, welche Erfordernisse mindestens bewertet werden müssen:

  • Die Qualität der gelieferten Teile
  • Störungen beim Kunden
  • Rücklieferungen aus dem Feld
  • Rückrufe und Gewährleistungen
  • Liefertreue
  • mit Zusatzfrachtkosten verbundene Vorfälle
  • Kundenbenachrichtigungen bzgl. Qualitäts- und Lieferproblemen
  • Kundenstatus des Lieferanten

 

Weiter muss die Überwachung die Bewertung der Kunden mit einbeziehen, falls verfügbar.

Das Ergebnis der Kundenzufriedenheitsbewertung muss in die Managementbewertung mit einbezogen werden und auch Maßnahmen nach sich ziehen.

Sie können sich meine aktuelle Kundenzufriedenheitsanalyse hier gratis herunterladen. Diese berücksichtigt alle Vorgaben der IATF, kann aber auch für ISO9001 Betriebe angewendet werden.

 

 

 

Das Wissensmanagement der neuen ISO9001:2015

Prozesse und Qualität sind miteinander verbunden

Was ist Wissensmanagement und was fordert die Norm?

Im Normpunkt 7.1.6 Wissen der Organisation ist gefordert, dass die Organisation das zur Durchführung erforderliche Wissen bestimmt, sowie aufrechterhalten und im erforderlichen Umfang zur Verfügung gestellt wird. Darüber hinaus muss aufgrund des vorhandenen Wissens und Erfordernissen nötiges Zusatzwissen und die Erlangung dieses bestimmt werden.

Was genau ist das Wissen der Organisation?

Das ist ein sehr beliebte Streitpunkt zwischen Auditoren und dem Unternehmen. Da es keine eindeutige Erklärung gibt, ist bei einer Abweichung der Satz „Wo steht das in der Norm?“ schnell gesagt. Dabei ist grade dieses Kapitel der Norm, was den Unternehmen einen massiven Mehrwert bringen kann, wenn das Wissensmanagement betrieben wird.

Zurück zur Frage: Was ist das Wissen der Organisation?

Wir können hier zwischen mehreren Arten unterscheiden:

Das notwendige, fachliche Wissen der Organisation

Das ist in der Regel das Wissen bzw. die Fähigkeiten, die über Stellenbeschreibungen, Qualifikationsmatrixen o.ä. bestimmt wird. Jeder Arbeitsplatz hat seine Anforderungen an den Stelleninhaber, was dieser können muss. Das ist relativ schnell bestimmt und war auch schon Forderung in den vorhergehenden Normen.

Das informelle, aus Erfahrung erlangte Wissen der Organisation

Schwieriger zu bestimmen sind die Erfahrungen die jeder einzelne hat. In jedem Unternehmen gibt es einige Mitarbeiter mit mehr Erfahrung, mehr Kundenkontakten etc. die dadurch auch mehr wissen als andere. Dieses Wissen gilt es zu bestimmen, zu konservieren und zu verteilen. Und hier liegt der Mehrwert für das Unternehmen, aber auch die größte Schwierigkeit. Oftmals sind die „alten Hasen“ nicht bereit, Ihr Wissen zu teilen. Andere denken, sie würden ihren Wert für die Firma erhöhen, indem sie Ihr Wissen bei sich behalten. Grade das ist aber das absolut schädliche und gefährliche für das Unternehmen. Wie oft stehen Anlagen, weil derjenige, der „sich damit auskennt“ grade in Urlaub ist? Wie oft müssen Kunden auf eine Auskunft warten, weil der zuständige Ansprechpartner krank ist? Wie oft bestellen Kunden bei den Mitbewerbern, weil der Aussendienstmitarbeiter grade nicht greifbar ist und der Stellvertreter sich mit der Materie nur rudimentär auskennt?

Diese Situationen zu verhindern, ist der Mehrwert, den das Wissensmanagement bietet. Wenn alle Zugang zu den gleichen Informationen bekommen, würden viele Dinger einfacher und reibungsloser laufen.

Wie kann jetzt ein Wissensmanagement aufgebaut werden?

Hierzu gibt es einige Wissenschaftliche Ansätze, die auch alle Ihre Berechtigung haben. Nennenswert sind hier die Ansätze nach Probst oder Nonaki.

Grundsätzlich muss sich ein Unternehmen die Fragen stellen:

  • Wie definiert das Unternehmen das vorhandene Wissen und wie wird es transparent gemacht?
  • Welches Wissen muss von extern eingekauft werden?
  • Wie entwickelt das Unternehmen neues Wissen?
  • Wie wird Wissen an die Stellen gebracht, die es benötigen?
  • Wie prüft man, ob das Wissen richtig angewendet wird?
  • Wie verhindert das Unternehmen, das Wissen verloren geht?
  • Wie wird der Erfolg der Lernprozesse gemessen?

Mithilfe der Bearbeitung dieser Fragen und den richtigen Werkzeugen kann jedes Unternehmen ein Wissensmanagement aufbauen, mit dem es erfolgreicher und produktiver wird.

Was sind geeignete Werkzeuge?

Zur direkten Sammlung des Wissens können Mitarbeitergespräche, Brainstormings, etc. verwendet werden.

Indirekte Methoden sind Lesson learned, also Ergebnisse aus Problemstellungen wie 8D Reporten, Reklamationen, Entwicklungen, FMEA, Kundenbefragungen, Reparaturen etc.

Als Wissensspeicher eignet sich z.B. eine modifizierte FMEA, aber auch elektronische Datenbanken können ein Medium sein.

Direkt damit verbunden ist der nächste Punkt 7.2 Kompetenz der Norm, die Erkenntnisse können dann hier zur Kompetenzbildung weiter verwendet werden.

 

 

Was sind die Stadien einer Unternehmenskrise und wie erkenne ich diese?

Bonität und Liquidität

Im heutigen Artikel möchte ich die einzelnen Abschnitte einer Unternehmenskrise beschreiben und zeigen, das eine Krise weit vor der Zahlungsunfähigkeit beginnt.

Die Zeichen sind oft schon Jahre vor der letzendlichen Insolvenz vorhanden, jedoch selten erkannt oder sogar ignoriert.

Was sind nun die Stadien und deren Merkmale?

Man unterscheidet in der Regel 5 verschiedene Stadien, die nicht zwangsläufig alle durchschritten werden müssen. Je nach Situation können einzelne übersprungen oder nur kurz durchlaufen werden:

1. Die Stakeholderkrise

Hier handelt es sich um Konflikte auf Gesellschafter- oder Geschäftführerebene. Entscheidungen werden blockiert, totdiskutiert oder einfach ignoriert. Meist handelt es sich um Uneinigkeiten in der Ausrichtung des Unternehmens oder der Besetzung des Geschäftsführers. Oft sind auch unklare Verantwortlichkeiten der Auslöser.

Hier eine Änderung herbeizuführen ist relativ einfach. Wenn diese Konflikte aber nicht gelöst werden, droht eine

2. Strategiekrise

Die Strategiekrise ist die direkte Folge von nicht getroffenen Entscheidungen auf Stakeholder- oder Unternehmerebene und tritt daher bei allen Unternehmen auf.

In diesem Stadium ist die Nachfrage rückläufig, der Umsatz beginnt zu sinken. Es werden noch Gewinne erwirtschaftet, daher wird keine Notwendigkeit zur Reaktion gesehen.

Das Produkt hat den Höhepunkt seines Produktlebenszyklus überschritten, Mitbewerber haben modernere Varianten oder komplett neue Ersatzprodukte auf den Markt gebracht.

Ein bekanntes Beispiel für eine Strategiekrise ist ein ehemaliger Weltmarktführer für Mobiltelefone, der den Trend zu Smartphones komplett verschlafen hatte.

In diesem Krisenstadium sind Investitionen notwendig, neue Produkte oder Weiterentwicklungen der bisherigen müssen entwickelt und auf den Markt gebracht werden. Noch relativ einfach machbar, da die noch vorhandenen Gewinne eingesetzt werden können.

Werden keine Innovationen durchgeführt, entsteht eine

3. Absatzkrise

Nun wird die Krise sichtbar. Die Umsätze gehen noch weiter zurück, die Lagerbestände steigen, Kapital wird gebunden, die Anlagenauslastung sinkt. Die Banken werden durch sinkende Gewinne auf die Situation aufmerksam und fangen an Fragen zu stellen.

Nun können die notwendigen Veränderungen nur noch mit Fremdkapital durchgeführt werden, da die Gewinne nicht mehr reichen.

Oft wird hier immer noch nicht reagiert und auf die Erholung des Umsatzes gehofft, daher folgt als nächstes die

4. Erfolgskrise

Jetzt ist die Krise offensichtlich. Das Betriebsergebnis nähert sich der Verlustzone, das Unternehmen reagiert mit Einsparungen. Die Kosten werden reduziert, gleichzeitig sinken die Umsätze. Personal wird entlassen, die Verluste verzehren das Eigenkapital.

Frisches Geld ist unbedingt notwendig, das Rating bei den Banken sinkt und die Zinsen steigen.Meist werden erst in dieser Phase externe Berater hinzugezogen und weitere Kosteneinsparungen vorgenommen. Die Banken müssen überzeugt werden, das Kapital für Neuentwicklungen benötigt wird, oft werden aber nur Liquiditätserhaltene Darlehen vergeben. Es ist absolut notwendig, in dieser Phase den Absatz zu steigern und/oder neue Produkte einzuführen. Ein beschränken auf Kostenreduzierung führt unweigerlich zur

5. Liquiditätskrise

Irgendwann sind die Kosten nicht mehr zu reduzieren und die sinkenden Umsätze nicht mehr zu kompensieren.

Die Kassen sind leer, die Kreditlinien ausgeschöpft. Die Lieferanten müssen immer öfter mahnen, wer am lautesten schreit bekommt seine Rechnungen bezahlt.

Die Verbindlichkeiten steigen und Forderungen sinken. Die Banken fordern weitere Sicherheiten oder drohen mit Kündigung der Kreditlinien. Lieferanten wollen Sie nicht mehr oder nur gegen Vorkasse beliefern. Löhne werden verspätet ausgezahlt.

Es werden nur noch Löcher gestopft während andere größer werden.

Als Unternehmer müssen die Insolvenzantragsgründe beachtet werden (##17-19 InsO), ein Nichtbeachten führt zur Insolvenzverschleppung und ist mit massiven rechtlichen Konsequenzen verbunden. In einem der nächsten Artikel werde ich diese Insolvenzantragsgründe näher erklären.

Die Einzige Maßnahme zu diesem Zeitpunkt ist, mit einem Sanierungsplan die Bank zu überzeugen und ein umfassendes Sanierungsdarlehen zu bekommen.

Falls die Bank sich zurückzieht und keine Investoren gefunden werden, muss bei fortschreitender Zahlungsunfähigkeit die Insolvenz angemeldet werden.

Daher ist es ratsam, die Situation seines Unternehmens neutral zu bewerten und sich bewusst zu werden, ob und in welchem Krisenstadium sich das Unternehmen befindet. Je früher die Krise erkannt wird, desto geringer ist der Aufwand um eine Änderung herbeizuführen.

Anfechtbare vorinsolvenzliche Rechtshandlungen

Bonität und Liquidität

Über die Anfechtbarkeit vorinsolvenzlicher Rechtshandlungen

Seit der Neuregelung der Insolvenzordnung bzw. der Ausrichtung auf das primäre Ziel, das Unternehmen zu sanieren, ist die Insolvenz nicht mehr zwangsläufig mit der Liquidation verbunden. Das Unternehmen kann nun auch unter Eigenverwaltung oder einem Schutzschirmverfahren weiter fortgeführt werden.

Wird allerdings ein Insolvenzverwalter mit der Befriedigung der Gläubiger beauftragt, so ist das Ziel, eine gleichmäßige Befriedigung der Gläubiger zu erlangen. Um das zu erreichen, kann und wird er bestimmte Zahlungen und unentgeltliche Leistungen des Schuldners von den jeweiligen Empfängern zurückfordern.

Diese nennen sich anfechtbare vorinsolvenzliche Rechtshandlungen und sind in den §§129-147 InsO geregelt. Voraussetzung für eine Anfechtung ist immer, das eine Gläubigerbenachteiligung vorliegt und der Empfänger von den Zahlungsschwierigkeiten Kenntnis hat. Diese Kenntnis wird unterstellt, wenn bereits Mahnbescheide, Stundungen, Vereinbarungen vorliegen oder auf andere Weise Kenntnis erlangt wurde.

Was kann zurückgefordert werden und welcher Zeitraum ist maßgeblich?

Der Insolvenzverwalter wird sich die vergangenen 10 Jahre anschauen und folgende Rechtshandlungen anfechten:

bis 10 Jahre vor Insolvenzantrag

– Zahlungen, die der vorsätzlichen Benachteiligung der Gläubiger dienen und der Empfänger über drohende Zahlungsunfähigkeit Kenntnis hatte (§133 InsO). Dieser Paragraph ist der weiteste und somit die „Allzweckwaffe“ des Insolvenzverwalters.

Was bedeutet das konkret?

Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Eine Kreditlinie läuft in 6 Monaten aus und wird von der Bank nicht verlängert. Um einen Gläubiger, der schon mehrmals gemahnt hat zu befriedigen, zahlt der Unternehmer die Rechnungen. Der Unternehmer aber wußte, das er mit Ablauf der Kreditlinie insolvent wird, und hätte diese Zahlungen nicht leisten dürfen. Er muss ab Kenntnis alle Gläubiger gleich behandeln. Dem befriedigten Gläubiger wird aufgrund der Mahnungen Kenntnis unterstellt, somit liegen die Voraussetzungen der §133 InsO vor und die Rechtshandlung ist anfechtbar und zurückzuzahlen. Dem Schuldner Vorsatz der Gläubigerbenachteiligung zu beweisen ist nicht ganz einfach, aber auch hier wird dem Schuldner bei Vorliegen von Mahnbescheiden oder Zahlungsverzügen unterstellt, das er von der Situation Kenntnis hatte und eine Benachteiligung in Kauf nimmt. Somit kann praktisch jede Zahlung mit Unregelmäßigkeiten vom Insolvenzverwalter angefochten und nur über den Klageweg geklärt werden.

– Gewährte Sicherheiten im Zusammenhang mit einem Gesellschafterdarlehen (§135 InsO)

Gesellschafterdarlehen sind im Insolvenzverfahren grundsätzlich nachrangig. Zahlungen innerhalb eines Jahres und Sicherheiten innerhalb 10 Jahren vor Insolvenzantrag sind zurückzuerstatten.

Rechtshandlungen bis 4 Jahre vor Insolvenzantrag

– kongruente und inkongruente Deckungen aus §133 InO (Neuregelung aus 2017)

– unentgeltliche Leistungen (§134 InsO)

Unentgeltliche Leistungen sind Schenkungen, Rechteüberlassungen, unentgeltliche Verträge u.ä., die Vermögen aus der Masse entnehmen. Z.b. kann der Verkauf eines Firmenfahrzeuges zu einem Preis unterhalb des Marktwertes als teilweise Schenkung eingestuft und die Differenz eingefordert werden.

Rechtshandlungen bis 2 Jahre vor Insolvenzantrag

– Zahlungen an nahestehende Personen innerhalb 2 Jahre vor Insolvenzantrag sind zurückzugewähren, wenn der Vorsatz der Gläubigerbenachteiligung beim Schuldner vorliegt und die Kenntnis der Schwierigkeiten beim Empfänger bekannt war. Dies wird bei nahestehenden Personen grundsätzlich unterstellt. (§133 InsO)

Rechtshandlungen bis 1 Jahr vor Insolvenzantrag

– Zahlungen aus einem Gesellschafterdarlehen sind zurückzugewähren (§135 InsO)

Bis 3 Monate vor Insolvenzantrag

– kongruente Deckung (§130 InsO)

Zahlungen, die im 3 Monatszeitraum fällig waren nennt man kongruent. Diese werden anfechtbar, wenn der Gläubiger über die Zahlungsschwierigkeiten informiert war und trotzdem eine Zahlung erhalten hat.   Beispiel: die Miete für die Geschäftsräume werden angemahnt und verspätet gezahlt. Eine Kenntnis wird unterstellt und die Mietzahlungen können angefochten werden.

– inkongruente Deckung (§131 InsO)

Zahlungen, die im 3 Monatszeitraun geleistet werden, obwohl diese noch nicht fällig waren, und der Gläubiger Kenntnis hatte nennt man inkongruent. Diese sind immer anfechtbar. Beispiel: der Gläubiger stellt eine Rechnung mit 60 Tagen Zahlungsziel. Er erfährt von den Zahlungsschwierigkeiten des Schuldner und fordert die sofortige Zahlung des Betrages vom Schuldner. Die Zahlung wäre eine inkongruente Zahlung und würde zurückgefordert.

Wie kann man als Schuldner jetzt Handlungsfähig bleiben?

Wenn die Lieferanten von den Zahlungsschwierigkeiten Kenntnis erlangen, wären sämtliche Geschäfte anfechtbar und kein Lieferant wird mehr liefern, das Unternehmen somit Handlungsunfähig.

Um das zu vermeiden, gibt es §142 InsO. Dieser besagt, das keine Gläubigerbenachteiligung vorliegt, wenn zeitnah zur Zahlung ein gleichwertiger Zugang zum Vermögen stattfindet (Bargeschäft). Die Rechtsprechung duldet hier bis zu 4 Wochen zwischen Leistung und Zahlung. Weiter muss die Leistung zum Erhalt des Unternehmens beitragen.

Beispielsweise ein Einkauf benötigter Waren gegen sofortige Zahlung oder eine Beratungsleistung zur Liquiditätsverbesserung gegen sofortige Zahlung würden als nicht anfechtbar nach §142 InsO gelten.

 

Dies stellt nur eine Übersicht über die meisten Anfechtungsszenarien da. Im Insolvenzverfahren würde jede einzelne Zahlung untersucht und in Frage gestellt werden.

Warum Qualitätsmanagement und Leanmanagement zusammengehören

Prozesse und Qualität sind miteinander verbunden

In Audits stelle ich immer wieder fest, das Prozessbeschreibungen von dem abweichen, was die Mitarbeiter tun.

Woran kann das liegen?

In den meisten Fällen liegt das an einem vorgegebenem Qualitätsmanagementsystem.

Jemand wird beauftragt, ein Qualitätsmanagementhandbuch bzw. nach der neuen Revision dokumentierte Aufzeichnungen zu schreiben. Dieser beschreibt die Prozesse wie er sie sieht oder wie er sie gerne hätte, die Prozesseigner werden kaum eingebunden, sie müssen ja produzieren. Irgendwann bekommen dann die Mitarbeiter die Prozesse vorgelegt, mit der Anweisung, das diese „Idealprozesse“ ab sofort so durchzuführen sind.

Wozu führt das in der Regel?

– Mitarbeiter, die sich daran halten wollen, werden aufgrund des Umfangs der Neuerungen überfordert

– Andere Mitarbeiter nehmen es zur Kenntnis, arbeiten dann aber trotzdem so weiter wie sie es gewohnt sind

Die Folge ist ein Prozess, der nicht beherrscht wird, schlimmer noch, durch die nun möglicherweise zusätzliche Variante der Durchführung existiert weiteres Fehlerpotential.

Daher müssen bei Aufnahme der Prozesse die Prozesseigner mit einbezogen werden. Sie beschreiben Ihre Vorgehensweise, diskutieren Unterschiede und legen zusammen einen Prozess fest, der dann in die Prozessbeschreibung eingeht.

Da nun sowieso die Mitarbeiter in der Dokumentierung involviert sind, warum nicht gleich die Prozesse weiter optimieren?

Hier kommt nun das Leanmanagement ins Spiel.

Was ist nun Leanmanagement?

Zunächst mal was es nicht ist:

Es ist kein Werkzeug, um Mitarbeiter freizustellen. Es ist kein Werkzeug, um die Arbeit von 15 Mitarbeitern auf 10 zu verteilen.

Vielmehr ist es eine Sammlung von Werkzeugen, um unter anderem die Mitarbeiter in die Prozessoptimierung einzubinden. Niemand kann einen Prozess besser modulieren als die Personen, die diesen täglich durchführen. Jeder hat Ideen, wie seine Arbeit leichter und effektiver durchgeführt werden kann. Dieses Potential sollte genutzt werden, indem Sie moderierte Leanmanagement Workshops durchführen. In diesen werden die Prozesse durchleuchtet und aus Sicht der Mitarbeiter betrachtet. Den Mitarbeitern werden Hilfsmittel an die Hand gegeben, um ihren Arbeitsplatz und ihren Prozess zu verbessern. Diese Verbesserungen werden auch von Ihnen selbst bestimmt und durchgeführt.

Damit werden mehrere Fliegen mit einer Klappe geschlagen:

– Die Akzeptanz für den Prozess wird erhöht, da die Mitarbeiter ihn als ihren Prozess ansehen

– Der in der ISO9001:2015 geforderte Wissenstransfer wird automatisch angestoßen

– der Realprozess stimmt mit der Prozessbeschreibung überein

– der Prozess wird effektiver

– das Betriebsklima wird verbessert

Diese Vorgehensweise bringt neue Herausforderungen für die Führungskraft, da die Prozessvorgabe wegdelegiert wird. Dies widerspricht dem Ego mancher Führungskräfte, da der von ihnen entwickelte Prozess besser und effektiver sein sollte.

Diese sollten das beherzigen:

Lieber eine 10%ige Verbesserung, als eine nicht durchgeführte 50%ige.

Nichts spricht dagegen, ist sogar ein Muss, den Prozess später noch weiter zu verbessern. Möglicherweise wird dann der Wunschprozess auch erarbeitet.

Wenn also eine Zertifizierung ansteht, ein Qualitätsmanagementsysten eingeführt werden soll, oder Sie einfach nur Ihre Prozesse verbessern wollen, modulieren Sie diese mit der Verbindung Leanmanagement und Qualitätsmanagement.

Der Businessplan

Zahnrad Existenzgründung

Warum und weshalb braucht man einen Businessplan?

Ganz kurz gesagt: Jedes Unternehmen braucht ein Ziel. Ohne Ziel findet man den Weg nicht. Und der Businessplan soll die Ziele darstellen und den Weg zu diesen Zielen beschreiben.

Er hilft auch, sein Vorhaben auf Machbarkeit zu prüfen. Oft hat man eine gute Idee und plant im Kopf alles vermeintlich durch, bei der Niederschrift werden aber Mängel aufgedeckt, die erst wieder geändert werden müssen.

Wenn der Businessplan also steht, ist es nicht nur ein notwendiges Übel, weil die Bank ihn will, sondern sollte auch nach erfolgter Kreditbewilligung und Gründung noch das Leitdokument sein, mit dem Sie Ihr Unternehmen führen. Vergleichen Sie Ihre Ergebnisse monatlich mit Ihren Ergebnissen und korrigieren Sie bei Bedarf.

Woher bekomme ich einen Businessplan?

Es gibt unzählige Musterbusinesspläne zum Download, Programme und Apps, mit denen Sie einen Businessplan schreiben können.

Dort wird suggeriert, das man ohne Vorkenntnisse einen bankfähigen Businessplan schreiben kann.

Vergessen Sie das!

Die Banken wollen Marktanalysen sehen, Rentabilitätsrechnungen, Liquiditätsplanungen. Wenn Sie keine Ausbildung in diesen Bereichen haben, kommen Sie nur mit sehr hohen Aufwand zu belastbaren Berechnungen. Ein Tagesseminar für Existenzgründer reicht da nicht.

Wenn Sie also Ihren Businessplan unbedingt selbst schreiben wollen, beachten Sie unbedingt:

– Fangen Sie mit Ihrem Investitionsbedarf an. Legen Sie alles dar, was Sie brauchen. Denken Sie auch an Ihre Lebenshaltungskosten für min. 6 Monate. Aus dieser Liste erhalten Sie Ihr Finanzierungsvolumen und die Abschreibungen, die Sie in den weiteren Berechnungen berücksichtigen müssen.

– Stellen Sie die gewünschte Finanzierung zusammen. Stellen Sie Ihr Eigenkapital dar, und beziffern Sie das Darlehensvolumen. Informieren Sie sich über öffentliche Fördermittel und Zuschüsse und arbeiten diese in den Businessplan mit ein. Listen Sie auch die vorhandenen Sicherheiten auf.

– Erstellen Sie Ihre Umsatzprognosen. Legen Sie dar, wieviel Sie verkaufen. Hierzu brauchen Sie die Marktanalysen und Kenntnisse über Mitbewerber.

– Jetzt stellen Sie in der Rentabilitätsrechnung dem Umsatz die Kosten gegenüber.  Vergessen Sie nicht Abschreibungen, Gewerbesteuern und Kapitaldienst. Falls Sie eine Kapitalgesellschaft gründen, beachten Sie auch die Steuern der Rechtsform.

– Mindestens genauso wichtig wie die Rentabilitätsplanung ist die Liquiditätsplanung. Da Ihre Kunden und Lieferanten Zahlungsziele bekommen bzw. gewähren, können sich hier Probleme ergeben, wenn mehr Zahlungen ausgehen als einkommen. Daher muss dieses auch geplant werden. Berücksichtigen Sie hier die Privatentnahmen, Umsatzsteuer etc.

– Um zu sehen, ob das Unternehmen Sie auch ernähren kann, sollten Sie die Privatentnahmen mit Ihren Privaten Kosten verrechnen. Diese private Tragfähigkeit will auch die Bank sehen.

– Erst wenn das alles steht, schreiben Sie Ihren Textteil. Erklären Sie dort genau die Idee, die Zahlen, den Standort, Mitbewerber, Einkauf, Verkauf, Lagerhaltung, Räumlichkeiten etc.

– Als letztes schreiben Sie die erste Seite Ihres Businessplanes: Die Zusammenfassung. Hier gilt es dem Banker schon vorab Informationen und ein gutes Gefühl zu geben. Fassen Sie Ihre Idee auf einer Seite zusammen, nennen Sie kurz Kapitalbedarf, Eigenkapital und Sicherheiten. Unbedingt auch eine Auflistung des Cash-Flows.

 

Die Alchimedus® – Potenzialanalyse

Potentialanalyse

Was ist die Alchimedus®-Potenzialanalyse?

Die bisherigen Analyse-Systeme beziehen sich auf die fachlichen und betriebswirtschaftlichen Themen. Alles wird bis ins kleinste Detail analysiert und bewertet. Das ist richtig und auch gut, doch neben den beruflichen Skills gibt es noch eine nicht unerhebliche Komponente: Den Menschen.

Die Alchimedus®-Potenzialanalyse bezieht nun den Menschen und seine Präferenzen mit ein, sie ist somit eine ideale Ergänzung zu Qualitätsmanagementsystemen. Basierend auf der Gehirnforschung, entwickelt aus über 180 wissenschaftlichen Studien und aus unzähligen Firmenanalysen ist eine Methodik entstanden, die einen Rundumblick auf Ihr Unternehmen liefert.

Somit erhalten Sie eine Analyse, die nicht nur darstellt, wie es um Ihr Unternehmen fachlich steht, sondern auch emotionale Intelligenz und persönliches Engagement der Mitarbeiter offenbart.

Was kann die Alchimedus®-Potenzialanalyse?

Der englische Experte auf dem Gebiet der Team- und Führungsentwicklung Meredith Belbin untersuchte die Auswirkungen der Teamzusammensetzung aus verschiedenen Persönlichkeitstypen auf die Teamleistung. Das Ergebnis war, das Teams dann effektiv arbeiten, wenn Sie aus einer Vielzahl heterogener Persönlichkeits- und Rollentypen bestehen.

Die Potentialanalyse bestimmt nun die einzelnen Persönlichkeiten eines Teams,leitet daraus die Persönlichkeit des gesamten Teams ab und unter Berücksichtigung der betriebswirtschaftlichen und fachlichen Fähigkeiten ergibt das ein Gesamtbild des Unternehmens und die Potentiale zur Verbesserung Ihrer Prozesse.

Und hier kommen wir dann wieder zum Qualitätsmanagement:

Prozessqualität entsteht durch das perfekte Zusammenspiel aller Prozessbeteiligten.