In Audits stelle ich immer wieder fest, das Prozessbeschreibungen von dem abweichen, was die Mitarbeiter tun.
Woran kann das liegen?
In den meisten Fällen liegt das an einem vorgegebenem Qualitätsmanagementsystem.
Jemand wird beauftragt, ein Qualitätsmanagementhandbuch bzw. nach der neuen Revision dokumentierte Aufzeichnungen zu schreiben. Dieser beschreibt die Prozesse wie er sie sieht oder wie er sie gerne hätte, die Prozesseigner werden kaum eingebunden, sie müssen ja produzieren. Irgendwann bekommen dann die Mitarbeiter die Prozesse vorgelegt, mit der Anweisung, das diese „Idealprozesse“ ab sofort so durchzuführen sind.
Wozu führt das in der Regel?
– Mitarbeiter, die sich daran halten wollen, werden aufgrund des Umfangs der Neuerungen überfordert
– Andere Mitarbeiter nehmen es zur Kenntnis, arbeiten dann aber trotzdem so weiter wie sie es gewohnt sind
Die Folge ist ein Prozess, der nicht beherrscht wird, schlimmer noch, durch die nun möglicherweise zusätzliche Variante der Durchführung existiert weiteres Fehlerpotential.
Daher müssen bei Aufnahme der Prozesse die Prozesseigner mit einbezogen werden. Sie beschreiben Ihre Vorgehensweise, diskutieren Unterschiede und legen zusammen einen Prozess fest, der dann in die Prozessbeschreibung eingeht.
Da nun sowieso die Mitarbeiter in der Dokumentierung involviert sind, warum nicht gleich die Prozesse weiter optimieren?
Hier kommt nun das Leanmanagement ins Spiel.
Was ist nun Leanmanagement?
Zunächst mal was es nicht ist:
Es ist kein Werkzeug, um Mitarbeiter freizustellen. Es ist kein Werkzeug, um die Arbeit von 15 Mitarbeitern auf 10 zu verteilen.
Vielmehr ist es eine Sammlung von Werkzeugen, um unter anderem die Mitarbeiter in die Prozessoptimierung einzubinden. Niemand kann einen Prozess besser modulieren als die Personen, die diesen täglich durchführen. Jeder hat Ideen, wie seine Arbeit leichter und effektiver durchgeführt werden kann. Dieses Potential sollte genutzt werden, indem Sie moderierte Leanmanagement Workshops durchführen. In diesen werden die Prozesse durchleuchtet und aus Sicht der Mitarbeiter betrachtet. Den Mitarbeitern werden Hilfsmittel an die Hand gegeben, um ihren Arbeitsplatz und ihren Prozess zu verbessern. Diese Verbesserungen werden auch von Ihnen selbst bestimmt und durchgeführt.
Damit werden mehrere Fliegen mit einer Klappe geschlagen:
– Die Akzeptanz für den Prozess wird erhöht, da die Mitarbeiter ihn als ihren Prozess ansehen
– Der in der ISO9001:2015 geforderte Wissenstransfer wird automatisch angestoßen
– der Realprozess stimmt mit der Prozessbeschreibung überein
– der Prozess wird effektiver
– das Betriebsklima wird verbessert
Diese Vorgehensweise bringt neue Herausforderungen für die Führungskraft, da die Prozessvorgabe wegdelegiert wird. Dies widerspricht dem Ego mancher Führungskräfte, da der von ihnen entwickelte Prozess besser und effektiver sein sollte.
Diese sollten das beherzigen:
Lieber eine 10%ige Verbesserung, als eine nicht durchgeführte 50%ige.
Nichts spricht dagegen, ist sogar ein Muss, den Prozess später noch weiter zu verbessern. Möglicherweise wird dann der Wunschprozess auch erarbeitet.
Wenn also eine Zertifizierung ansteht, ein Qualitätsmanagementsysten eingeführt werden soll, oder Sie einfach nur Ihre Prozesse verbessern wollen, modulieren Sie diese mit der Verbindung Leanmanagement und Qualitätsmanagement.